EFQM Mükemmellik Modeli ve Balanced Scorecard

Başarı, sürekli olarak “değer yaratabilmektir.”   Başarı, hem “Doğru işin yapılması” (Strateji), hem de “İşin doğru yapılması” (Toplam Kalite Yönetimi) ile yakalanıyor. 

Günümüzde şirket performansını geliştirmek için yaygın olarak kullanılan iki model ön plana çıkmaktadır: “Mükemmellik  Modeli”  ve “Balanced Scorecard". Bunlardan birincisinin çıkış noktası Toplam Kalite Yönetimi iken, diğerininki ise stratejidir.  Peki, bu iki model birbirleriyle tutarlı mıdır?  Birbirlerinin alternatifi mi, yoksa tamamlayıcısı mıdırlar?  Dolayısıyla, bu iki model nasıl kullanılmalıdır?  Bu makale bu soruları cevaplandırmak üzere hazırlanmıştır. Önce kısaca modelleri tanıyalım.

EFQM Mükemmellik  Modeli (MM)

Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) sektör, büyüklük, yapı, yada gelişmişlik düzeyinden bağımsız olarak kuruluşların sürdürülebilir mükemmelliğe ulaşmalarını teşvik etmek üzere bir yönetim sistemi kurmaları gereğini vurgulamaktadır.  Bu amaçla oluşturulan Mükemmellik Modeli, kuruluşlara mükemmelliğe giden yolun neresinde olduklarını gösteren, darboğazlarını saptamalarını sağlayan ve uygun çözümlere ulaşabilmek için belli bir yaklaşımın kullanılmasını öneren bir araçtır.

Toplam Kalite Yönetimini (TKY) bir yaşam felsefesi olarak ele alan   Mükemmellik  Modeli, bu felsefenin rekabet gücünü artırdığı iddiasındadır.   Gerek Avrupa Birliği (AB) tarafından MM’nin etkisini ölçmek için yaptırılan, gerekse ABD’de kulanılan “Malcolm Baldridge” modelinin başarısını ölçmek için yapılan istatistiki çalışmalar, TKY uygulayan şirketlerin hem karlılık, hem de şirketlerin borsa değeri açısından endüstri ortalamalarından daha iyi performansa sahip olduklarını göstermektedir.  Türkiye’deki örnekler de bu sonuçları destekler niteliktedir.   TÜSİAD tarafından bağımsız olarak yaptırılan Türkiye’de 7 değişik sektörde rekabet gücü raporlarının yazarı olan Prof. Gündüz Ulusoy da MM’nin yaygın kullanımını sağlamanın bu sektörlerde rekabet gücünü geliştirmede en etkin araç olacağını ifade etmektedir.

MM’nin dayandırıldığı felsefe şu kavramları içermektedir: 

• Müşteri odaklılık
• Liderlik ve tutarlı, paylaşılan bir hedefe odaklanma 
• Süreçlerle ve verilerle yönetim 
• İnsan odaklılık ve katılımcı yönetim 
• Sürekli öğrenme, iyileştirme ve yaratıcılık 
• İşbirlikleriyle gelişme 
• Toplumsal sorumluluk
• Sonuç odaklılık
  

Mükemmellik anlayışı yalnızca bir teori değildir.  Temel faaliyet alanlarında ve süreçlerde “sınıfında en iyi” olan somut sonuçların sürdürülebileceğine ilişkin kanıtların mevcut olmasıdır. Bu sonuçların sürdürüleceğine ilişkin kanıtlar yalnızca geçmişteki performansı gösteren finansal sonuçlarla sınırlı değildir.  Kanıtlar arasında tüm paydaşlarla ilgili olarak kuruluşun gelecekteki finansal performansına katkıda bulunacak öncü göstergelere ilişkin sonuçlar da vardır.  Bu öncü göstergelere müşteri tatmini ve bağlılığı, çalışanların motivasyonu ve yeterlilikleri ve genel olarak toplumun tatminine ilişkin ölçülmüş mükemmellik sonuçlarını içerirler.  Belirtilen türde sonuçların sürdürüleceğine ilişkin güven oluşturmak için ayrıca kuruluşun işlemlerinin ve faaliyetlerinin sağlam bir temele dayandığına, sistematik olduğuna, sürekli olarak gözden geçirildiğine ve iyileştirildiğine ilişkin kanıtlar da olmalıdır.

Modelin 9 ana ve 32 alt kriterden oluşan yapısı bir organizasyona bütünsel bir bakış açısı getirmektedir.  Modeli oluşturan 9 ana kriterin önemli bir özelliği kuvvetli bir sebep- sonuç ilişkisini temsil etmesidir.  Bu kriterlerden 5’i “Girdi” kriterlerini, 4’ü ise “Sonuç” kriterlerini oluşturur, yani bir kuruluşun yaptığı faaliyetler “Girdi”, bunlardan kaynaklanan “Sonuçlar” ise kuruluşun gerçekleştirdikleri olarak tanımlanmaktadır.   Gelişime açık bir yapıya sahip MM’ne göre,  performansa, müşterilere  çalışanlara ve topluma ait sonuçlar, işbirlikleri, kaynaklar ve süreçler aracılığıyla  gerçekleştirilir.

Modelin kalbinde RADAR olarak tanımlanan bir mantık yer alır.  RADAR 4 boyuttan oluşur :  (i) Sonuçlar, (ii) yaklaşım, (iii) yayılım ve (iv) değerlendirme ve gözden geçirme.  Bu yaklaşıma göre kuruluşlar: 

• Hedeflediği sonuçları politika ve strateji oluşturma sürecinin bir parçası olarak ortaya koymak. Bu sonuçlar kuruluşun hem finansal hem de operasyonel açıdan gösterdiği performansı ve paydaşlarının algılamalarını kapsamalıdır.
• Hem mevcut durumda hem de gelecekte hedeflediği sonuçlara erişebilmesi için birbiriyle bütünleşmiş, sağlam temelli yaklaşımlar planlamalı ve bu yaklaşımları geliştirmelidir. 
• Yaklaşımların, tam olarak yaşama geçirilmesini sağlamak üzere sistematik bir biçimde yayılımını gerçekleştirmelidir. 
• Elde edilen sonuçların izlenmesi ve analizi için, sürekli öğrenme faaliyetlerine dayanarak, uygulanan yaklaşımları değerlendirmeli ve gözden geçirmelidir.  Bu temelden hareketle gereken yerlerde iyileştirme çalışmalarını belirlemeli, önceliklendirmeli, planlamalı ve uygulamalıdır.

Sonuçlar boyutu kuruluşun neler elde ettiğini içerir.  Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta sonuçlar olumlu eğilimleri ve/veya sürekli iyi bir performansın varlığını göstermeli, hedefler uygun ve erişilebilir olmalı, başka kuruluşlar ile karşılaştırıldığında performans yüksek olmalı ve tüm bu sonuçlar yaklaşımdan kaynaklanmalıdır. Bunlara ek olarak sonuçlar ilgili alan ve faaliyetleri kapsamalıdır.

Yaklaşım, kuruluşun ne yapmayı planladığını ve bunu yapmaktaki nedenlerini içerir.  Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta yaklaşımın sağlam temelli olması, yani anlaşılır bir temele dayanması, iyi tanımlanmış ve geliştirilmiş süreçlere sahip, net bir biçimde paydaşların gereksinimlerine odaklanmış ve bütünleşmiş olması, bir yandan kuruluşun politika ve stratejisine uyum sağlarken, diğer yandan da uygun ölçüde diğer yaklaşımlarla ilişkilendirilmiş olması beklenir.

Yayılım bir kuruluşun yaklaşımını yaşama geçirmek için neler yaptığını içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta yaklaşımın ilgili alanlarda sistematik bir biçimde uygulanması beklenir.

Değerlendirme ve gözden geçirme boyutu ise, bir kuruluşun yaklaşımını ve yaklaşımın yayılımını değerlendirmek ve gözden geçirmek için neler yaptığını içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta, yaklaşım ve yayılımın düzenli olarak ölçülmesi, öğrenme faaliyetlerinin yapılması ve bu iki faaliyet sonucunda elde edilen bilgilerin iyileştirme çalışmalarının belirlenmesi, bu konuda önceliklerin saptanması, iyileştirmenin planlanması ve uygulama amacıyla kullanılması beklenir.

Mükemmellik Modeli’nin en yaygın kullanım alanı organizasyonlar için bir “özdeğerlendirme” aracı olmasıdır.  Kısa bir eğitim ve vaka çalışması sonucunda herhangi bir organizasyondaki yönetim kadrosu rahatlıkla kendi kuruluşlarını model kriterleri bazında değerlendirebiliyorlar.   Böylelikle, kuruluşun kuvvetli ve zayıf yönlerinin belirlenmesi; iyileştirmeye açık alanların önceliklendirilmesi ve bu iyileştirmeler için aksiyon planlarının yapılması sağlanabiliyor.

Özdeğerlendirme süreci yönetim tarafından farklı yöntemlerle gerçekleştirilebilir : modele uygun soru kitapçığının ilgililer tarafından cevaplandırılması, bir yönetim çalıştayı, karşılıklı görüşmeler ve uzlaşı, kurum dışından bağımsız denetçiler aracılığı gibi.  Ancak, çalıştay yöntemi ortak amaçların paylaşımını ve benimsenmesini, takım ruhunun gelişmesini sağlaması nedeniyle tercih edilmektedir.

KalDer tarafından başlatılan Ulusal Kalite Hareketi (UKH) topyekun bir kalite seferberliği ile her kurumun kendi misyonunu etkin bir şekilde yerine getirebilmesine yardımcı olmayı hedeflemektedir.  Bu hedefin ilk adımı olarak da MM bazlı bir özdeğerlendirme  süreci önermektedir.   UKH, bir haftalık eğitim ve bir günlük rehberlik desteği ile kurumların özdeğerlendirme ve iyileştirme planı safhalarına ulaşmalarını hedeflemektedir.

Dolayısıyla, MM aslında TKY’ni esas alan bir sorgulama sistematiğidir.  Bu model çağdaş yönetim anlayışlarını içermektedir; ve kurumsal hedeflere ulaşmanın, bu anlayışın yaygınlaşması ve uygulama etkinliğinin artmasıyla sağlanacağını öngörmektedir.

Balanced Scorecard (BSC)

Yöneticiler kararlarını genellikle ölçülmesi nispeten kolay olan ve ölçme sistemleri kurulu göstergeleri takip ederek alıyorlar.   Kurum performansını önemli ölçüde etkileyen, ancak ölçülmesi güç performans göstergeleri ise sistematik olarak takip edilmiyor.   Bu durumda şirketlerde geçmiş kararların bugünkü yansıması olan finansal göstergelere aşırı ağırlık verilirken, geleceği hazırlamak için ihtiyaç duyulan göstergelere gerekli önem verilmiyor. 

Bir kurumu geleceğe hazırlamada en önemli unsur o kurumun, rakiplerinin ve çevrenin koşullarına uygun olarak geliştirilmiş özgün strateji ve stratejinin etkinlikle uygulanmasıdır.  Fortune dergisinin bir araştırmasına göre “Etkin olarak uygulanabilen stratejilerin oranı %10’u bile geçmemektedir.”  Bu konuda detaylı bir araştırma yapan R. Kaplan ve D. Norton, stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde dört engel bulunduğunu tespit etmişler:

(i) Vizyon engeli – kurum hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olması; (ii) Operasyonel engel – bütçeleme, yatırım planlaması gibi yönetim sistemlerinin uzun vadeli stratejik yaklaşımlar ve öğrenme odaklı olmaması; (iii) Yönetim engeli – üst yönetimin zamanlarını günlük sorunları çözmek için kullanıp, stratejik düşünceye yeterince eğilmemesi; (iv) İnsan engeli – insan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulmamış olması.

Bu araştırmanın sonucunda Kaplan ve Norton şirket performans metriklerinin en az dört boyutta dengeli olarak ortaya konulması gerektiğini vurguluyorlar: (i) Finansal boyut, (i) Müşteri boyutu, (iii) Operasyonel boyut ve (iv) Öğrenme ve gelişme boyutu.  Şirketin ihtiyaçlarına göre “işbirliklerinin yönelimi” gibi farklı boyutları da içerebiliyor.  Dört boyutta performans ölçütlerinin tespiti için şu soruların cevaplandırılması öneriliyor: Şirketimiz hangi sayısal hedeflere ulaşırsa ortaklarımız tarafından başarılı olarak kabul edilecektir?  Vizyonumuza ulaşmak için müşterilerimiz tarafından nasıl algılanmalıyız?  Müşterilerimizi tatmin etmek için hangi süreçlerimizde mükemmeliği hedeflemeliyiz?  Vizyonumuza ulaşmak için nasıl bir kurumsal öğrenme ve gelişme modelimiz olmalı?

BSC, bir model olmaktan çok  bu sorulara cevap verilmesini esas alan ve her şirket için özgün olarak geliştirilmesi gereken bir üründür.  BSC, kurum performansının en önemli belirleyicisi olan stratejinin, iş sonuçlarına süratle  ve ölçülebilir bir şekilde yansımasına yardımcı olan bir araçtır. 

BSC uygulaması için öncelikle, yönetimin benimsediği bir stratejinin ortaya konması gerekmekte.  Strateji tabiatıyla uzun vadeli ve ulaşılması güçtür.  Ancak, stratejinin uygulanması somut ve küçük adımlarla gerçekleştirilebilinir.  BSC, yönetimin bu somut adımlara ilişkin sebep-sonuç varsayımlarına dayandırılır.  Dolayısı ile BSC bu varsayımların test edildiği uygulama aşamasına, geri besleme ve öğrenme süreciyle bağlanmak zorundadır.   Aynı şekilde BSC stratejik girişimlerin etkin uygulanabilmesi için kurum içinde sistematik yayılımına da önem verilmesini sağlar.
Böylelikle, BSC kurumun sadece farklılığın yaratılması için gerekli adımlara odaklanmasına destek olarak ve bu yöndeki gelişmelerin takip edilebileceği dengeli, ölçülebilir performans göstergelerinin belirlenmesini ve paylaşılmasını sağlar.  BSC’ın başarısı stratejik hedeflerin, süreç, takım ve kişi hedeflerine kadar indirgenebildiği somut adımların ortaya konmasını sağlamasında yatar.

BSC, uygulayan kuruma şu faydaları sağlar: 

• Stratejinin bir vizyondan somut adımlara indirgenmesini sağlayan düşünce sürecinin yaşanması;
• Kurumun stratejik yönetime ilişkin değişim sürecinde planladığı projelerin birbirleriyle tutarlı olması ve önemli bir boşluğun kalmaması;
• Stratejinin kurum içinde iletişiminin sağlanmasını ve yürütülen projelerle strateji arasındaki sebep-sonuç ilişkilerine ait varsayımların paylaşılması;
• Takım ve kişi hedeflerinin stratejiyle tutarlı ve bütün olarak kapsayıcı olması;
• Yetkinlik geliştirme programlarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesi;
• Performans yönetimi ve ödüllendirme sistemlerinin stratejiyle ilişkilendirilmesi;
• Kurumsal öğrenme süreçlerinin ve stratejinin geliştirilmesi için bilgi toplama sistemlerinin geliştirilmesi.

Dolayısıyla, BSC kuruma özgün stratejinin tutarlı ve somut adımlara ayrıştırılmasını, kurumda iletişimin sağlanmasını ve düzenli olarak takip edilebilecek göstergelerle performans yönetiminin etkinliğini artıran bir araçtır.

MM ve BSC tutarlı mıdır?
Her iki model de kurumların performanslarını artırmak için kullanılmaktadır.  Kurum performansını artırmak için gerekli olan ilkeler her iki modelde de dikkate alınmaktadır:

• Stratejinin kurum içerisinde yaygın iletişimi ve hedef birliğinin sağlanması 
• Kaynakların ve projelerin strateji doğrultusunda önceliklendirilmesi 
• Takımların ve kişilerin sorumluluklarının belirlenmesi ve yetkilendirilmesi 
• Yetkinliklerin geliştirilmesi, öğrenme kültürünün geliştirilmesi 
• Süreçlerle yönetim 
• Şeffaf performans ölçütleri ve geri besleme sistemlerinin kurulması 
• İyi performansın ödüllendirilmesi

Ayrıca, MM modelinin temel kavramları da BSC’ın dört bakış açısıyla örtüşmektedir.

Dolayısıyla, MM ile BSC’ın kurum performansını ileriye taşıyacak yönetim anlayışı açısından tutarlı oldukları söylenebilir.

MM ile BSC birbirlerinin alternatifi mi, tamamlayıcısı mı?

EFQM’in yaptırdığı bir araştırmaya göre Avrupa’da şirketlerin %90’ı bu iki modelden en az birini, %60’ı da her ikisini birden kullanmaktalar.   Şirketlerin araştırmaya katılma nedenlerinden birinin bu modellere ilgi duymaları olduğu düşünülerek %90 oranının gerçeği olduğundan daha yüksek olarak yansıttığı düşünülse de, herhangi bir modeli kullananların çoğunluğunun her ikisini de kullanmakta olduğu yadsınamaz.   Demek ki, kullanıcıların çoğu bu iki modeli birbirlerine alternatif olarak değil, birbirlerini tamamlayıcı olarak görüyorlar.

MM’nin bütünsel yaklaşımı, kurumlar arası kıyaslamaya açık yapısı ve kısa bir eğitimle özdeğerlendirme aracı olarak kullanılabilmesi avantaj oluşturuyor.  Ancak, MM hangi yöntemle? sorusunun cevabına odaklanırken, neden  ve ne yapılmalı? sorularına ilişkin yeterince açıklayıcı değil.
Diğer taraftan BSC’ın kuruma ve kurumun konumuna özgün yaklaşımı, yönetimin farklılık yaratmaya yönelik düşüncelerini (hipotezlerini) paylaşma ve test etme fırsatı yaratması ve ağırlıklı olarak stratejinin uygulanmasına yönelik göstergelerin yakından takip edilmesine odaklı olması tercih nedeni oluyor.

Bir başka ifade ile, MM stratejinin oluşturulmasına veya değerlendirilmesine yönelmek yerine strateji oluşturma sürecini değerlendirmekle yetiniyor.   BSC ise bütünsel bir yaklaşımdan çok stratejik önceliklerin belirlenmesine, şirket içinde yayılımına, yakından takip edilmesine odaklanıyor.

BSC, MM’nin “politika ve stratejiler” ile “süreçler” kriterlerindeki uygulamayı etkin hale getiren bir araçtır.  BSC gerek öncelikli stratejilerin gerekse kritik süreçlerin belirlenmesinde ve bütünsel bir yaklaşımla kurumsal performans parametrelerinin kişisel hedeflere kadar indirgenmesinde MM’yi tamamlıyor. Dolayısıyla, MM ve BSC birbirlerini tamamlayıcı nitelik taşıyorlar.

MM ve BSC nasıl kullanılmalı?

MM her sene yapılması faydalı bütünsel bir “check up” aracı olarak,  BSC ise istenilen konuma gelebilmek için izlenebilecek sağlıklı yaşam rehberi olarak algılanabilir.  Bu rehber, bireye yöneliktir ve ilgili bireyin sağlıklı bir yaşam sürdürmesi için uyması gereken kuralları belirler.  Sağlıklı yaşam standartlarına erişebilmek için hangi egsersizlerin hangi sıklıkta ne kadar uygulanması gerekliliğinden, alınması gereken besin miktarlarının kalori tablolarına kadar izlenecek yollar da bu rehberde tanımlanmıştır.

MM herkese aynı genel testlerin uygulandığı ve vücut fonksiyonlarının çoğunun değerlendirmesini içeren ve senede bir kez tekrarlanması faydalı bir “check up” aracına benzer.   MM ile kuvvetli ve iyileştirmeye açık (“zayıf”) alanlar tespit edilebilir.  Kurumsal performans başkalarıyla karşılaştırılabilinir (“kıyaslama”).   MM, ağırlıklı olarak işlerin hangi yöntemlerle yapıldığını sorgulayan bir “diagnostic” aracıdır. 

BSC ise, zayıflamayı hedefleyen bir kişinin her gün kilosunu ölçmesine, kolestrol sorunu olan birinin düzenli olarak kolestrol düzeyini ölçtürmesi ve gıda rejiminde değişikliklere gitmesine veya bir atletin her egzersizden önce ve sonra kalp atışlarını ölçmesine benzer.   BSC, hangi davranışların hangi sonuçlara yol açtığı ile ilgili tezlerin sınanmasına, kuruma özgü önceliklerin belirlenmesine, paylaşımına  ve izlenmesine yardımcı olur.   BSC geliştirme aşamasında stratejilerin netleştirilmesini, uygulama aşamasında da performansın geliştirilmesini sağlar.   BSC “diagnostic” sonrasında uygulamanın (“tedavinin”) belirlenmesi ve takip edilmesi sürecidir.

MM geçmiş performans düzeyini sürekli olarak geliştirmekle ilgilenirken, BSC geleceğe yönelik düşünce aşamasındaki uygulamaların somutlaştırılması için model kurulmasıyla ilgileniyor.  Dolayısıyla, MM bir “diagnostic” aracı olarak gelişme alanlarının tespitinde ve performansın başkalarıyla karşılaştırılmasında ve sürekli iyileştirme anlayışının kuruma kazandırılmasında kullanılmalıdır.  Bunun için her yıl MM bazlı bir değerlendirme yapılması ve sonuçların yıllık iş planlarına bağlanması kurum performansının gelişmesine yardımcı oluyor.

BSC’ın faydası şirkete özgün strateji ile bir modelin geliştirilmesi aşamasında başlıyor: Stratejilerin netleşmesi, stratejik önceliklerin belirlenmesi ve detaylandırılması sağlanıyor.  BSC geliştirildikten sonra stratejik önceliklerin kurum içinde iletişim ve yayılımının sağlanmasında, yıl içerisinde performansın takip edilmesinde, takımların ve kişilerin performans yönetiminde ve strateji ile ilgili tezlerin test edilerek stratejik önceliklerin sürekli olarak değerlendirilmesinde kullanılmalıdır.

Özetle, performanslarını mükemmelleştirmek isteyen kurumlar için MM etkin bir değerlendirme aracı olmakla birlikte, BSC ile birlikte kullanıldığında kuruma özgün farklılık yaratma stratejilerinin de uygulanma etkinliği artmaktadır. MM, kurumları Toplam Kalite Yönetim anlayışını, temel doğruları etkinlikle uygulamaya yöneltirken; BSC kurumu stratejik önceliklere yönlendirmeye çalışıyor.   Başarı için her ikisi de gerekli.

Dr. Yılmaz ARGÜDEN