|
Problem Tanımı
Sektöründe birçok ilke imza atan Şirket ürünlerinde kaliteden ödün vermemekle öğünüyordu. Aynı zamanda sektöre getirdikleri ve kalitesiyle piyasa payı olarak da liderliğe ulaşmış olan Şirket büyümesini sürdürmek için her fırsatı değerlendirmek üzere sürekli olarak ürün portföyünü geliştirmekteydi. Ancak, yeni rakiplerin belli pazar kesitlerine odaklandığı ve ekonomik durgunluktan dolayı pazarın durağanlaştığı bir dönemde pazar lideri olan Şirket ciddi zararlar etmeye başlamıştı. İşte böyle bir konumdayken Şirket, ARGE ile bir stratejik değerlendirme çalışmasına başladı.
Yaklaşımımız
Stratejik değerlendirme Şirket’in değer zincirinin değişik kesitlerinde yarattığı değer ile pazar beklentilerinin ve rakip sunularının karşılaştırılması ile başladı.
1. Şirketin değer sunusu, üretim maliyetlerinden hizmet ayağına kadar analiz edildi, verimlilikler irdelendi.
2. Şirket yapılanmasının, müşteri kesitlerine uygunluğu test edildi.
3. Sunulan hizmetlerin müşterileri tarafından ne kadar talep edildiği ölçülerek, talep edilmeyen hizmet ve ürünler belirlendi.
4. Ürün portföyünü değerlendirildi, karlı olmayan ve olmayacak ürünler belirlendi.
5. Müşteri portföyünün verimliliği analiz edildi.
6. Genel giderler incelenerek, verimsizlik alanları ve kaynakları ortaya konuldu.
Önerilerimiz ve Gerçekleştirilenler
Ürün portföyünün değerlendirilmesinde aşırı dağılma sonucu kar etmeyen ve yakın zamanda da kar etme fırsatı sınırlı olan ürünler belirlenerek portföyden çıkarıldı. Sadece bu adım bile Şirket’e önemli kazanç sağladı.
Daha sonra üretim maliyetleri açısından rekabetçi olduğu belirlenen Şirket’in değer sunusunun hizmet ayağında önemli verimsizliklerin olduğu ve müşteri kesitlerine uygun bir yapılanma içinde olmadığı ve birçok kesite talep edilmeyen hizmetleri sunmak için maliyetlerin arttığı tespit edildi. Müşteri portföyü rasyonalizasyonu, karlılığı artıran ikinci önemli adım oldu.
Genel giderlerin de “lider şirket sendromu” ile çok yükseldiği tespiti sonrasında Şirket genel giderleri önemli ölçüde azaltıcı tedbirler aldı. Ayrıca, yönetim etkinliğini artırmak ve müşteri kesitlerine uygun hizmet sunabilmek için Şirket müşteri kesitlerine odaklı, süreç bazlı organizasyona geçiş çalışması başlatıldı.
Organizasyon çalışmasında aynı anda iki hedefe odaklanıldı. Birincisi, şirket merkezinin başka bir şehire taşınması aşamasında geçişin çalışanların motivasyonunu olumsuz etkilemeyecek ve şirketin devam eden işlerinde aksaklık yaratmayacak bir geçiş planı hazırlamaktı. İkinci hedef ise bu geçişi fırsat bilerek şirket süreçleri doğrultusunda müşteriye en iyi hizmeti verebilecek etkin ve verimli yalın organizasyonu oluşturmaktı.
Bu aşamada,
- Şirketin ana süreçleri belirlendi,
- Kilit pozisyonlar ve kilit personel belirlendi,
- Taşınma aşamasında çalışanlara sağlanacak olanaklar belirlendi,
- Yeni organizasyon yapısı oluşturuldu,
- Tüm ünvanlar ve görev tanımları belirlendi,
Üst yönetim bu yapıyı ve işleyişi benimsedi ve uygulamaya aldı. Organizasyon yapısının uygulamaya geçmesini izleyen dönemde, işe alma, performans yönetimi ve eğitim planlama modülleri geliştirilerek yapının işlerliğine destek sağlandı.
Elde Edilen Kazanımlar
Dokuz ay süren çalışmalar sonucunda şirketin finansal performansında elde edilen genel kazanımlar şu şekildedir:
|
|
1. Şirket’in genel giderlerinde % 50 tasarruf sağlandı,
2. Cirosunun %10’u oranında zarar eden Şirket’in karlılık oranı +%15’e çıktı,
3. Şirketin borsa değeri endeksten %75 daha hızlı arttı.
|
Kar ve şirket değer artışına ilişkin detaylı gösterimler aşağıda sunulmuştur:
|