Ana Sayfa
Hizmetlerimiz
Strateji
Stratejik İşbirlikleri ve Birleşme Sonrası Yapılanma

strateji-2“Birlikten Kuvvet Doğar”

Günümüz ekonomisinde, şirketlerin sadece kendi kaynakları ve yetkinlikleriyle rekabet edebilme ve hayatta kalabilme şansları her geçen gün azalmaktadır.

Bilgi teknolojisi ve iletişimdeki ilerlemeler ve ekonomik faaliyetlerin ulusal sınır tanımadan gerçekleşmesi, şirketleri akla gelebilecek her konuda, dünyanın her yerinden, her türlü şirketin rekabetine açık bir hale getirmiştir.

En büyük ve güçlü şirketler bile, stratejik işbirlikleri ile kaynaklarını daha verimli kullanma ve rekabet güçlerini artırma yoluna gitmektedir.

Özellikle, küçük ve orta ölçekli şirketler için artık hayat çok daha zordur. Belli bir büyüklüğün altında olan şirketler birim maliyetleri çok yüksek olduğundan büyük şirketlerin karşısında ayakta kalamamaktadır. “Küçük olsun benim olsun” şeklindeki bir anlayış, şirketinizi kaybetmenin en emin yollarından biridir. Günümüzün rekabet dünyasında geçerli olan anlayış, “büyükte benim de bir payım olsun”dur.

Ayrıca, internetin getirdiği yeni ekonomik düzende, temel ekonomik faaliyet bir malın bir fiyat karşılığında kalıcı olarak el değiştirmesi değil, giderek, o malı talep eden müşterinin ilgili ihtiyacının karşılanması şeklinde gerçekleşmektedir. Ekonomik faaliyeti mal satışı değil ihtiyaç karşılama olarak tanımladığımız zaman, ister istemez işbirliği yapılması gereken şirket veya kurum sayısı artmaktadır.

Dolayısıyla, stratejik işbirlikleri aynı zamanda yeni ekonomide oyunun kurallarından biridir.

Projenin Amacı

Projenin amacı, şirketinizin diğer şirket(ler) veya kurum(lar)la işbirliği yaparak rekabet gücünün artırılmasına yardımcı olmaktır.

Projenin Yararları

1. Uzmanlaşmanın güçlendirilmesi. Şirket mevcut durumda uzmanlık sahibi olduğu ve rekabet gücü getiren bir konudaki gücünü uygun bir işbirliğiyle daha da artırabilir. Bu uzmanlık bir fonksiyonda, bir ürün/hizmette, bir bölgede, bir müşteri grubunda yaratılmış olabilir.

2. Entegrasyon. Bir açıdan güçlü olan bir şirketin başka bir açıdan uzman olan bir şirketle işbirliği yoluna gitmesiyle, iki şirket toplamda daha güçlü bir rakip olarak ortaya çıkar.

3. Maliyet düşüşü. İki ayrı şirketin faaliyetlerini birleştirmesiyle, birim sabit maliyetlerde düşüş sağlanır. Özellikle, başta yönetici kadrosu olmak üzere, daha az çalışanla aynı miktarda iş yapılabilir.

4. Vergi avantajı. Zararda olan bir şirketin karlı bir şirket tarafından satın alınması, karda olan şirketin vergi matrahını düşürür.

Projenin Başarı Faktörleri

1. Ortakların şirketin yönetimini paylaşmaya hazır olması.

2. İşbirliği yapacak şirketlerin kurum kültürlerinin ve yönetim tarzlarının uyuşması. Bu süreçte yaşanabilecek uyumsuzlukların giderilmesi, birleşme sonrası uyumlu yapılanma hizmetimizin konusudur.

3. Şirketlerin teknolojik altyapı açısından uyumlu olması (yazılımlar, donanımlar, veri tabanları, iletişim sistemleri).

4. İşbirliği yapacak şirketlerin finansal muhasebe ve raporlama sistemlerinin sağlıklı ve şeffaf olması, aynı zamanda maliyet muhasebesi sistemlerinin de varlığı.

Projenin Girdileri

1. Şirketin sektörünün tanımı, sektördeki oyuncular,
2. Şirketin sektöründeki değer zinciri ve şirketin buradaki yeri,
3. Şirketin fonksiyonları, faaliyetler, ürün/hizmetler,
4. Şirketin finansal performansı, sektör ortalaması ve rakiplere göre durumu.

Projenin Aşamaları

1. Hazırlıklar. Proje ekibi kurulur, şirket içinde gerekli çalışma ortamı sağlanır, proje çalışma planı hazırlanır ve projenin şirkete tanıtımının yapılacağı toplantı gerçekleştirilir.

2. Sektörel Analiz: Şirketin bulunduğu sektör incelenir. Sektördeki oyuncuların nitelik ve nicelikleri, sektördeki değer zinciri, oyuncuların değer zincirinde nerelerde yer aldıkları ve ağırlıkları ortaya konur. Sektördeki mevcut işbirlikleri ve genel işbirliği yaklaşımı incelenir. Analize sektörün tedarikçisi ve müşterisi olan sektörler de dahil edilir.

3. Rekabet Analizi: Şirketin sektörünün değer zincirindeki yeri belirlenir. Mevcut durumda kurulu olan işbirlikleri incelenir. Şirketin rekabet gücü analiz edilir, güçlü ve zayıf olduğu alan ve konular ortaya konur.

4. İşbirliği İhtiyacı Belirleme: Sektörel analiz ve rekabet analizinden hareketle, şirketin rekabet gücünü artırabilmek için sektördeki veya komşu sektörlerdeki hangi oyuncularla, hangi konularda, hangi tür işbirliklerine gidebileceğinin analizi yapılır.

5. Aday Belirleme: İşbirliği ihtiyacında görüş birliği oluşmasını takiben, bu işbirliğinin veya işbirliklerinin en iyi sonuç verecek şekilde yapılabileceği şirketlerden bir ön liste belirlenir. Daha sonra muhtemel işbirliği koşullarıyla birlikte bu şirketlerle bağlantı kurulur: Ön görüşmeler sonrasında mutabakat sağlanan bir şirketle devam edilir.

6. İşbirliğini Gerçekleştirme: İşbirliği için aday şirketle detaylı görüşmeler yapılarak, işbirliğinin kapsamı, yapısı, sonuçlandırma süreci ve tarafların hak ve sorumlulukları belirlenir. Gerekli hukuki ve mali aşamalardan geçilerek işbirliği gerçekleştirilir. Bu aşama, aşağıdaki farklı işbirliği alternatiflerine göre farklı şekillerde yaşanacaktır.

a. Faaliyette İşbirliği: Şirket ayrı bir kurumsal yapı kurulmadan, sadece bazı faaliyetlerde süreçlerin ortaklaşa yürütülmesi yoluyla başka bir şirketle işbirliği yapabilir.

b. Faaliyetlerin Birleştirilmesi: Birden fazla şirketin ortak olduğu ve sadece o konuda faaliyet gösterecek bir şirket aracılığıyla işbirliği gerçekleştirilir.

c. Ortaklık: İki şirket varlıkların devri, hisse değişimi, şirketlerin birleştirilmesi veya birinin öbürünü satın alması yoluyla tüm faaliyetlerini birleştirebilir. Bu ise, diğer seçeneklerin ikisinden de daha uzun ve karmaşık bir süreç olup, yapısal, finansal, sermaye piyasası, ticaret hukuku, rekabet hukuku boyutları vardır. Danışmanlığın en çok katma değer yaratacağı işbirliği türüdür.

Projenin Çıktıları

1. İşbirliği yapılabilecek konular listesi.
2. İşbirliği yapılabilecek şirketler / kurumlar listesi.
3. İşbirliği gerçekleştirme süreci.
4. İşbirliğinin gerçekleştirilmesi.

“Birleşme sonrası güven ortamı çalışanlar ve müşteriler için kritik önem taşımaktadır”

Şirketlerin temel hedefi değer yaratmaktır. Şirket birleşmeleri sırasında ağırlıklı olarak dikkati çeken konular etkinlik ve verimlilik artışı, büyüme potansiyeli, karlılık artışıdır. Birleşmelerde “değer yaratmak” beklenen hedef olmakla birlikte, gerçekleşen sonuçlar ağırlıklı olarak “değer kaybetmek” olmaktadır. Dünya çapında gerçekleştirilen 115 şirket birleşmesi üzerinde yapılan bir araştırma bu birleşmelerin %58′inin başarısızlıkla sonuçlandığını göstermektedir. Peki, neden? Başarısızlığın temel nedeni stratejik hatalar mıdır? Birleşmelerin başarılı yada başarısız olmasında iki önemli aşama vardır. Yapılan araştırmalarda %30 oranında birleşme öncesi gerçekleştirilen çalışmaların önemi vurgulanırken, katılanların %70′ i asıl uygulama aşaması olan ( birleşme sonrası entegrasyon ) kısmını kritik başarı faktörü olarak değerlendirmişlerdir. Deneyimlerimizden yola çıkarak söyleyebiliriz ki, birleşmeler ister büyüme potansiyeli üzerine kurulmuş ister maliyet odaklı olsunlar, sonuçta hepsi değişimle ilgilidir.

birlesmesonrasiy1Birleşme sonrası entegrasyon kısmı ise başarının anahtarıdır. Değişim her ortamda zorlayıcı olduğundan, hazırlıklar çok önemlidir. Yönetimin değişimi anlaması, sonuçları önceden tahmin ederek tüm olasılıklara karşı hazırlıklı olması gereklidir.

En çok yapılan hata entegrasyon sürecinin hızlandırılması gerekliliğini gözardı ederek, zaman içinde herşeyin kendiliğinden yoluna gireceği düşüncesiyle birleşme sonrası çalışanlara yönelik stratejilerde gerekli hazırlıkların yapılmamasıdır.  Oysa, birleşme ya da evlilik sürecine dahil olan taraflar arasından değişimden en çok etkilenenler şirket çalışanlarıdır.

Dolayısıyla birleşme sonrası entegrasyon sürecinde insan kaynaklarına yönelik strateji ve uygulamaların etkinliği başarının en önemli unsurlarındandır. İnsan kaynaklarına yönelik strateji ve uygulamaların ana hedefi, sürekli ve doğru iletişimi sağlayarak  her kademedeki yönetici ve çalışanların değişim sürecini benimsemesini, desteklemesini ve birleşme vizyonuna yönelik motivasyonu, sağlamakıdır.

Deneyimlerimize göre, birleşme öncesi şirket kültürlerinin metodolojik bir yaklaşım doğrultusunda incelenmesi, anket ve görüşmelerle mevcut durumun resminin ortaya konmuş olması, birleşme sonrası kültür değişimini hızlandırmak ve birleşmedeki olası riskleri önceden belirleyebilmek ve dolayısıyla iyi yönetebilmek için önemli bir unsurdur.

Birleşme sonrası sağlanması gereken güven ortamı çalışanlar ve müşteriler için kritik önem taşımaktadır.  Müşteriler ve çalışanlar için geleceğe yönelik güvenin sağlanma esası şirket kültüründeki değişimi hızla gerçekleştirerek birleşme hedeflerini uygulamalarla somutlaştırmak ve sistemlerle kalıcılığını sağlamaktır.

Bu amaçla;

  • Şirket içi ve şirket dışı beklentileri kontrol etmek,
  • Alınan kararları stratejilerle ilişkilendirerek doğru iletişim kanalları ile doğru zamanda net ifade etmek,
  • Tüm taraflara strateji ile uyumlu aynı mesajı vermek,
  • Yönetici kadrosunu değişimin öncüleri olarak hareket etmeye yönlendirmek

şirketlerin birleşme sonrası uyum sürecini en etkin şekilde yönetebilmelerini ve sistemlerin kalıcılığını sağlamak için büyük önem taşır.  Bugüne kadar gerçekleştirdiğimiz projelerde stratejilerin belirlenmesi, entegrasyon planının oluşturulması ve uygulamanın başlatılması aşamalarından oluşan üç aşamalı bir yöntem izlemekteyiz.

birlesmesonrasiy2Gerçekleştirilen tüm çalışmalarda kritik başarı faktörleri, tüm çalışanların katılımının sağlanması, beklentilerin netleştirilmesi ve sürekli ve tutarlı bilgi paylaşımı aracılığı ile iletişim sağlanmasıdır.

Bugüne kadar gerçekleştirdiğimiz yerel ve uluslarası boyutlardaki tüm çalışma ve deneyimlerimizden yola çıkarak söyleyebiliriz ki, başarılı bir birleşmenin temelinde detaylı ve yoğun bir çalışma vardır. Birleşme sonucunda beklenen faydanın yaratılabilmesi için salt iş sonuçlarına odaklanmak yerine, bu sonuçlara ulaşmada gerekli olan yapı taşlarının yerine koyulması gereklidir.

Bu amaçla öncelikle mevcut durumun tüm boyutlarda değerlendirilmesi, ileride gerçekleşebilecek risklerin belirlenmesi ve riskleri ortadan kaldırmaya yönelik proaktif planlamanın yapılması gerekmektedir. Tüm çalışmalarda şirket kültürüne uygun yaklaşımlar geliştirilerek sağlıklı, sürekli ve tutarlı iletişim sağlanmalıdır.

Özellikle organizasyon yapısı ve birleşme sonrasında oluşacak yeni iş düzeninin birleşme anlaşması aşamasında hazırlanması, birleşme ile birlikte hızlı ve süratli hareket edebilmeyi sağlarken aynı zamanda yeniden yapılanmaya yönelik iç ve dış güvenin oluşmasını sağlayacaktır. Böylelikle birleşme ile beklenen faydalara süratli ulaşmak sağlanacaktır.

Günümüzde şirketler değişime hızlı adapte olabilmedeki başarıları oranında rekabetçi olabilmektedirler. Değişimi şirket olarak başarabilmenin yolu, faydalarının ve beklenen sonuçların tüm paydaşlara doğru aktarılması ve paydaşlar tarafından sahiplenmenin sağlanmasıdır.

 

2001 yılında gerçekleştirdiğimiz birleşme öncesinde ve sonrasında ARGE Danışmanlık ile birlikte çalıştık. Birleşme öncesi gerçekleştirilen “değer belirleme” ve sonrasındaki “birleşme sonrası uyumlu yapılanma stratejileri” projelerinde ARGE, firmamıza önemli katma değer sağlamıştır.”
Levent İdikut, Genel Müdür, Nexus

ARGE’ nin çok kısa sürede kurumsal incelemesi sonucu hazırladığı organizasyon önerileri sayesinde TAI, hızlı ve etkin küçülmeyi sağlayan organizasyonel yapıya kavuşmuş, aynı zamanda iki büyük müşteriyle çalışmaya alışkın bir yapıdan 25′ in üzerinde müşteriye hizmet edecek duruma gelmiştir.”  
J.R. Jones, Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı, TAI

ARGE, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile reorganizasyon ve insan kaynakları konusunda verimli bir proje gerçekleştirdi. Bu çalışma sürecinde ARGE ekibi, bizim ekibimizle sinerji yaratan bir yaklaşım gösterdi.
Rıfat Hisarcıklıoğlu, Yönetim Kurulu Başkanı, TOBB

ARGE Danışmanlık ile kurumumuzun stratejik yeniden yapılanması projesinde birlikte çalışma fırsatı bulduk. ARGE, gerek organizasyon yapısının, gerekse bankamızın sistemlerinin strateji doğrultusunda yapılandırılmasında yaratıcı ve uygulanabilir öneriler üretti.”
Vural Akışık, Yönetim Kurulu Başkanı, Dışbank